[Sách Dịch] Cẩm nang Hô hấp Can thiệp. Chương cuối (C19): Cách Bắt đầu một Chương trình Phổi Can thiệp

Cẩm nang Hô hấp Can thiệp. Practical Guide to Interventional Pulmonology Bản quyền (C) 2024 Nhà xuất bản Elsevier. Ts.Bs. Lê Nhật Huy – Ths.Bs. Lê Đình Sáng (Dịch và chú giải) Chương CUỐI (19): Cách Bắt đầu một Chương trình Phổi Can thiệp How to Start an Interventional Pulmonology Program Edward Kessler; Neeraj R. Desai; Kim D. French; Kevin L. Kovitz Practical Guide to Interventional Pulmonology, 19, 207-211 MỤC LỤC CHƯƠNG GIỚI THIỆU ĐÁNH GIÁ NHU CẦU KẾ HOẠCH KINH DOANH Phân tích Thị trường Phân tích Chuỗi Dịch vụ Tiếp thị Tổng quan Tài chính TRANG THIẾT BỊ ĐỘI NGŨ PHỔI CAN THIỆP GIÁM SÁT TÓM TẮT GIỚI THIỆU Với những tiến bộ không ngừng trong chẩn đoán và điều trị y khoa, chuyên ngành phổi can thiệp (interventional pulmonology – IP) đang đóng một vai trò ngày càng có sức ảnh hưởng trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Điều này ngày càng trở nên rõ ràng hơn với sự tập trung gia tăng vào chi phí và chất lượng chăm sóc, dẫn đến khái niệm về các chương trình dựa trên giá trị (value-based programs). Các chương trình dựa trên giá trị lấy bệnh nhân làm trung tâm và sử dụng phương pháp tiếp cận theo nhóm phối hợp với mục tiêu tổng thể là cải thiện chất lượng chăm sóc. Chuyên ngành IP rất phù hợp với khái niệm này, khi các chương trình IP đã được thành lập và các chương trình non trẻ tiếp tục phát triển, cung cấp cho ngày càng nhiều cộng đồng khả năng tiếp cận với chuyên môn và dịch vụ chăm sóc hiệu quả, chất lượng. Trong nỗ lực xây dựng và phát triển một chương trình IP mới, cần xem xét và giải quyết nhiều yếu tố. ĐÁNH GIÁ NHU CẦU Khi dự tính bắt đầu một dịch vụ hoặc sản phẩm mới, cần phải thực hiện một đánh giá nhu cầu toàn diện. Điều này sẽ bao gồm việc đánh giá các yếu tố cụ thể trong cộng đồng hoặc khu vực dự kiến: gánh nặng bệnh tật được quan tâm, các chuyên khoa cạnh tranh và hợp tác (như hô hấp, phẫu thuật lồng ngực, ung thư, chẩn đoán hình ảnh, giải phẫu bệnh và các chuyên khoa khác), các hiệp hội (như các nhóm địa phương hoặc khu vực, các hiệp hội chuyên ngành), trang thiết bị và vật tư sẵn có, cũng như trọng tâm và nguồn lực của cơ sở y tế. Ví dụ, nếu xem xét bắt đầu một thủ thuật chẩn đoán tiên tiến như siêu âm nội phế quản (endobronchial ultrasound – EBUS), người ta cần phải xem xét gánh nặng ung thư phổi trong khu vực quan tâm. Điều này sẽ giúp định hướng các kỳ vọng về tiện ích của dịch vụ dự kiến. Một khu vực có gánh nặng ung thư phổi cao sau đó được kỳ vọng sẽ tạo ra một số lượng lớn các lượt giới thiệu bệnh nhân đến làm EBUS. Ngoài ra, các mô hình giới thiệu bệnh nhân ung thư phổi hiện tại cũng cần được đánh giá để đảm bảo bệnh nhân được chuyển đến đúng dịch vụ. Hơn nữa, người ta cũng cần đánh giá xem có bất kỳ bác sĩ nào khác (dù trong cùng một nhóm hay thậm chí là một phòng khám cạnh tranh) đã thực hiện EBUS hay chưa. Việc bắt đầu một dịch vụ mới lý tưởng nhất là nên tránh cạnh tranh không cần thiết hoặc “ăn thịt” chính phòng khám của mình để tạo điều kiện cho sự phát triển của dịch vụ. Cuối cùng, cần phải xem xét (các) địa điểm có sẵn để thực hiện và lưu trữ trang thiết bị, vật tư. Do không gian hạn chế ở hầu hết các cơ sở y tế, việc xác định nơi thực hiện thủ thuật (chi tiết hơn ở phần sau) cùng với các khu vực lưu trữ thiết bị và vật tư là rất cần thiết. Cần phải đảm bảo thiết bị được lưu trữ và bảo quản ở một khu vực thích hợp để cung cấp dịch vụ hiệu quả và năng suất, vì không ai muốn phải “lùng sục” tìm máy siêu âm EBUS và vật tư trong khi chờ đợi thực hiện thủ thuật. Ngoài ra, cũng cần xem xét sự gần gũi của các cơ sở EBUS khác để cân bằng hiệu quả của mỗi cơ sở mà không cạnh tranh hoặc sao chép thiết bị một cách không cần thiết. Trong trường hợp có nhiều cơ sở thực hiện EBUS, mục tiêu là đảm bảo mỗi cơ sở có thể được sử dụng một cách hợp lý và tránh bất kỳ sự dư thừa nào. Nếu các cơ sở quá gần nhau hoặc không đủ lượt giới thiệu và thủ thuật, thì một hoặc nhiều cơ sở sẽ bị sử dụng dưới công suất. Nếu chỉ có một bác sĩ thực hiện các thủ thuật, thì việc có nhiều hơn một cơ sở cũng có thể không hiệu quả và kém năng suất không chỉ cho cơ sở đó mà còn do mất năng suất của bác sĩ vì thời gian di chuyển không hiệu quả. KẾ HOẠCH KINH DOANH Các nguồn lực mới hoặc được cập nhật là rất cần thiết để duy trì hoặc bắt đầu một chương trình IP, và những điều này đòi hỏi vốn đầu tư. Để vạch ra một phương pháp nhằm đạt được các mục tiêu dự kiến, một kế hoạch kinh doanh sẽ trình bày chi tiết các dự báo trong vòng 3-5 năm và bao gồm phân tích thị trường, phân tích chuỗi dịch vụ, tiếp thị và tổng quan tài chính. Phân tích Thị trường Phân tích thị trường phác họa mục tiêu của dịch vụ hoặc sản phẩm và là một trong những thành phần quan trọng nhất của kế hoạch kinh doanh. Trong trường hợp của IP, mục tiêu rất rộng và bao gồm toàn bộ cộng đồng chăm sóc sức khỏe nói chung, bao gồm các nhóm bác sĩ, bệnh viện và bệnh nhân. Cần phải xem xét nhu cầu đối với dịch vụ IP, tiềm năng tăng trưởng và các rào cản đối với dịch vụ. Nhu cầu rất có thể sẽ thấp ban đầu cho đến khi nhận thức tăng lên và lợi ích cũng như thành công của dịch vụ được chứng minh. Khi điều này cải thiện, sự tăng trưởng và doanh thu gia tăng sẽ theo sau. Các rào cản cần được xem xét bao gồm sự hỗ trợ và mục tiêu của phòng khám hoặc ban quản lý, mô hình hành nghề và giới thiệu bệnh nhân, cũng như sự cạnh tranh từ các phòng khám hoặc dịch vụ khác. Phân tích Chuỗi Dịch vụ Phân tích chuỗi dịch vụ kết hợp các chi tiết cụ thể của dịch vụ IP dự kiến, cơ cấu tổ chức, hoạt động, trang thiết bị và nhân sự. Một thành phần rõ ràng của việc này là xác định các thủ thuật cụ thể sẽ được cung cấp bởi dịch vụ IP (Hộp 19.1). Việc xác định một cơ cấu tổ chức cho chương trình như một phần của khoa hô hấp/hồi sức tích cực, phẫu thuật lồng ngực, hoặc các khoa phòng khác là quan trọng để thiết lập và phát triển dịch vụ. Cần thực hiện một phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức) kỹ lưỡng về tổ chức và chuỗi dịch vụ. Ngoài ra, cần phải phác thảo (các) địa điểm thực hiện thủ thuật và các bối cảnh lâm sàng áp dụng, chẳng hạn như nội trú hoặc ngoại trú, phòng thủ thuật, phòng mổ, v.v. Các địa điểm có thể khác nhau tùy thuộc vào nhân viên và nguồn lực, với một số trung tâm chọn có một phòng thủ thuật chuyên dụng và những nơi khác di chuyển các thủ thuật đến phòng nội soi, phòng mổ, phòng chẩn đoán hình ảnh hoặc các địa điểm khác. Điều này có thể được quyết định bởi không gian có sẵn, vị trí cố định của thiết bị, sự sẵn có của các dịch vụ hỗ trợ (ví dụ: gây mê, siêu âm, v.v.), nhân sự hoặc các yếu tố địa phương khác. HỘP 19.1 Phạm vi các Thủ thuật Phổi Can thiệp Nội soi phế quản Chẩn đoán Nội soi phế quản cơ bản Siêu âm nội phế quản Nội soi phế quản định vị/robot Nội soi phế quản Điều trị Đốt điện Đông đặc bằng Argon Plasma Laser Đặt stent đường thở Đặt van nội phế quản Tạo hình phế quản bằng nhiệt Các thủ thuật Màng phổi Chọc dịch màng phổi Đặt ống dẫn lưu màng phổi Đặt catheter màng phổi có đường hầm Gây dính màng phổi Nội soi khoang màng phổi y khoa Các thủ thuật khác Mở khí quản qua da Đặt ống thông dạ dày qua da Cần thiết lập các quy trình lên lịch cho việc khám lâm sàng và thực hiện thủ thuật. Trang thiết bị, vật tư và công nghệ phù hợp cũng nên được tích hợp như một phần của phân tích này. Ví dụ, đối với nội soi phế quản, điều này sẽ bao gồm một loạt đầy đủ các ống nội soi phế quản, EBUS, tháp nội soi phế quản, các vật tư liên quan và vật tư tiêu hao hoặc bất kỳ thiết bị dự kiến nào khác, thiết bị và không gian làm sạch, và các vật tư liên quan. Một phân tích như vậy xoay quanh các chi tiết cụ thể của một thủ thuật với các thủ thuật khác nhau như nội soi lồng ngực, mở khí quản, các thủ thuật màng phổi, v.v., mỗi loại đều có những nhu cầu riêng. Tất cả những điều này đòi hỏi phải xác định phạm vi của các dịch vụ IP (Hộp 19.1) và vai trò của đội ngũ IP trong quy trình. Cần xem xét vị trí của dịch vụ IP trong việc đánh giá và quản lý ban đầu (E/M), chăm sóc chu phẫu và chăm sóc dài hạn cho bệnh nhân. Sự hiện diện lâm sàng tích cực trong môi trường ngoại trú và nội trú sẽ giúp xây dựng mối quan hệ tốt và mở rộng mạng lưới giới thiệu bệnh nhân, từ đó phát triển hơn nữa hoạt động của IP. Cũng phải xem xét hiệu quả của việc chăm sóc và tập trung hóa chuỗi dịch vụ để tránh dư thừa và sao chép thiết bị không cần thiết, như đã đề cập trước đó. Cần xác định các thành viên cụ thể của đội ngũ IP, có thể bao gồm trợ lý y khoa, điều dưỡng, kỹ thuật viên hô hấp và các nhà cung cấp dịch vụ thực hành nâng cao như điều dưỡng thực hành nâng cao hoặc trợ lý bác sĩ. Vai trò của mỗi thành viên trong nhóm cũng cần được xác định rõ ràng về mặt dịch vụ IP và trong thực hành chung. Tiếp thị Như đã trình bày trước đó, việc xây dựng một mạng lưới giới thiệu bệnh nhân là nền tảng để phát triển và duy trì một dịch vụ mới. Cần phát triển một chiến lược tiếp thị để nâng cao nhận thức và sự hiểu biết về lợi ích của dịch vụ IP đang phát triển. Điều này có thể bao gồm các buổi “gặp gỡ và chào hỏi” với các đồng nghiệp trong và ngoài khoa cũng như các trưởng khoa tương ứng, các đồng nghiệp bên ngoài cơ sở y tế, và bệnh nhân hoặc người đại diện của họ. Các kênh khác bao gồm các cuộc họp hoặc bài giảng giáo dục như các buổi báo cáo chuyên đề (grand rounds) với các khoa liên quan bao gồm hô hấp, phẫu thuật lồng ngực và ung thư. Sự hiện diện tích cực trong các hội nghị đa chuyên khoa, chẳng hạn như hội đồng u bướu (tumor board), cũng rất có lợi. Tương tác thường xuyên trong các hội nghị đa chuyên khoa hoặc các phòng khám chung hoặc có liên quan chặt chẽ cho phép gặp gỡ và tương tác thường xuyên với các nhà cung cấp dịch vụ khác để xây dựng mối quan hệ tốt và mở rộng mạng lưới giới thiệu. Một phòng khám đa chuyên khoa chung hoạt động rất tốt, nhưng trong một số bối cảnh, điều này có thể không khả thi hoặc không thể thực hiện được về mặt hậu cần. Trong những tình huống đó, có thể xem xét một phòng khám đa chuyên khoa ảo, là các cuộc họp hoặc phòng khám mà các thành viên có thể không giao tiếp hoặc gặp mặt trực tiếp mà thay vào đó xem xét bệnh nhân trong một bối cảnh ảo, điện tử và/hoặc riêng biệt. Một khía cạnh quan trọng khác của tiếp thị là quảng cáo. Điều này có thể được thực hiện đơn…