[Sách Dịch] Cẩm nang Hô hấp Can thiệp. Chương cuối (C19): Cách Bắt đầu một Chương trình Phổi Can thiệp

Cẩm nang Hô hấp Can thiệp. Practical Guide to Interventional Pulmonology
Bản quyền (C) 2024 Nhà xuất bản Elsevier.
Ts.Bs. Lê Nhật Huy – Ths.Bs. Lê Đình Sáng (Dịch và chú giải)

Chương CUỐI (19): Cách Bắt đầu một Chương trình Phổi Can thiệp
How to Start an Interventional Pulmonology Program
Edward Kessler; Neeraj R. Desai; Kim D. French; Kevin L. Kovitz
Practical Guide to Interventional Pulmonology, 19, 207-211

MỤC LỤC CHƯƠNG

GIỚI THIỆU

Với những tiến bộ không ngừng trong chẩn đoán và điều trị y khoa, chuyên ngành phổi can thiệp (interventional pulmonology – IP) đang đóng một vai trò ngày càng có sức ảnh hưởng trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Điều này ngày càng trở nên rõ ràng hơn với sự tập trung gia tăng vào chi phí và chất lượng chăm sóc, dẫn đến khái niệm về các chương trình dựa trên giá trị (value-based programs). Các chương trình dựa trên giá trị lấy bệnh nhân làm trung tâm và sử dụng phương pháp tiếp cận theo nhóm phối hợp với mục tiêu tổng thể là cải thiện chất lượng chăm sóc. Chuyên ngành IP rất phù hợp với khái niệm này, khi các chương trình IP đã được thành lập và các chương trình non trẻ tiếp tục phát triển, cung cấp cho ngày càng nhiều cộng đồng khả năng tiếp cận với chuyên môn và dịch vụ chăm sóc hiệu quả, chất lượng. Trong nỗ lực xây dựng và phát triển một chương trình IP mới, cần xem xét và giải quyết nhiều yếu tố.

ĐÁNH GIÁ NHU CẦU

Khi dự tính bắt đầu một dịch vụ hoặc sản phẩm mới, cần phải thực hiện một đánh giá nhu cầu toàn diện. Điều này sẽ bao gồm việc đánh giá các yếu tố cụ thể trong cộng đồng hoặc khu vực dự kiến: gánh nặng bệnh tật được quan tâm, các chuyên khoa cạnh tranh và hợp tác (như hô hấp, phẫu thuật lồng ngực, ung thư, chẩn đoán hình ảnh, giải phẫu bệnh và các chuyên khoa khác), các hiệp hội (như các nhóm địa phương hoặc khu vực, các hiệp hội chuyên ngành), trang thiết bị và vật tư sẵn có, cũng như trọng tâm và nguồn lực của cơ sở y tế. Ví dụ, nếu xem xét bắt đầu một thủ thuật chẩn đoán tiên tiến như siêu âm nội phế quản (endobronchial ultrasound – EBUS), người ta cần phải xem xét gánh nặng ung thư phổi trong khu vực quan tâm. Điều này sẽ giúp định hướng các kỳ vọng về tiện ích của dịch vụ dự kiến. Một khu vực có gánh nặng ung thư phổi cao sau đó được kỳ vọng sẽ tạo ra một số lượng lớn các lượt giới thiệu bệnh nhân đến làm EBUS. Ngoài ra, các mô hình giới thiệu bệnh nhân ung thư phổi hiện tại cũng cần được đánh giá để đảm bảo bệnh nhân được chuyển đến đúng dịch vụ. Hơn nữa, người ta cũng cần đánh giá xem có bất kỳ bác sĩ nào khác (dù trong cùng một nhóm hay thậm chí là một phòng khám cạnh tranh) đã thực hiện EBUS hay chưa. Việc bắt đầu một dịch vụ mới lý tưởng nhất là nên tránh cạnh tranh không cần thiết hoặc “ăn thịt” chính phòng khám của mình để tạo điều kiện cho sự phát triển của dịch vụ. Cuối cùng, cần phải xem xét (các) địa điểm có sẵn để thực hiện và lưu trữ trang thiết bị, vật tư. Do không gian hạn chế ở hầu hết các cơ sở y tế, việc xác định nơi thực hiện thủ thuật (chi tiết hơn ở phần sau) cùng với các khu vực lưu trữ thiết bị và vật tư là rất cần thiết. Cần phải đảm bảo thiết bị được lưu trữ và bảo quản ở một khu vực thích hợp để cung cấp dịch vụ hiệu quả và năng suất, vì không ai muốn phải “lùng sục” tìm máy siêu âm EBUS và vật tư trong khi chờ đợi thực hiện thủ thuật. Ngoài ra, cũng cần xem xét sự gần gũi của các cơ sở EBUS khác để cân bằng hiệu quả của mỗi cơ sở mà không cạnh tranh hoặc sao chép thiết bị một cách không cần thiết. Trong trường hợp có nhiều cơ sở thực hiện EBUS, mục tiêu là đảm bảo mỗi cơ sở có thể được sử dụng một cách hợp lý và tránh bất kỳ sự dư thừa nào. Nếu các cơ sở quá gần nhau hoặc không đủ lượt giới thiệu và thủ thuật, thì một hoặc nhiều cơ sở sẽ bị sử dụng dưới công suất. Nếu chỉ có một bác sĩ thực hiện các thủ thuật, thì việc có nhiều hơn một cơ sở cũng có thể không hiệu quả và kém năng suất không chỉ cho cơ sở đó mà còn do mất năng suất của bác sĩ vì thời gian di chuyển không hiệu quả.

KẾ HOẠCH KINH DOANH

Các nguồn lực mới hoặc được cập nhật là rất cần thiết để duy trì hoặc bắt đầu một chương trình IP, và những điều này đòi hỏi vốn đầu tư. Để vạch ra một phương pháp nhằm đạt được các mục tiêu dự kiến, một kế hoạch kinh doanh sẽ trình bày chi tiết các dự báo trong vòng 3-5 năm và bao gồm phân tích thị trường, phân tích chuỗi dịch vụ, tiếp thị và tổng quan tài chính.

Phân tích Thị trường

Phân tích thị trường phác họa mục tiêu của dịch vụ hoặc sản phẩm và là một trong những thành phần quan trọng nhất của kế hoạch kinh doanh. Trong trường hợp của IP, mục tiêu rất rộng và bao gồm toàn bộ cộng đồng chăm sóc sức khỏe nói chung, bao gồm các nhóm bác sĩ, bệnh viện và bệnh nhân. Cần phải xem xét nhu cầu đối với dịch vụ IP, tiềm năng tăng trưởng và các rào cản đối với dịch vụ. Nhu cầu rất có thể sẽ thấp ban đầu cho đến khi nhận thức tăng lên và lợi ích cũng như thành công của dịch vụ được chứng minh. Khi điều này cải thiện, sự tăng trưởng và doanh thu gia tăng sẽ theo sau. Các rào cản cần được xem xét bao gồm sự hỗ trợ và mục tiêu của phòng khám hoặc ban quản lý, mô hình hành nghề và giới thiệu bệnh nhân, cũng như sự cạnh tranh từ các phòng khám hoặc dịch vụ khác.

Phân tích Chuỗi Dịch vụ

Phân tích chuỗi dịch vụ kết hợp các chi tiết cụ thể của dịch vụ IP dự kiến, cơ cấu tổ chức, hoạt động, trang thiết bị và nhân sự. Một thành phần rõ ràng của việc này là xác định các thủ thuật cụ thể sẽ được cung cấp bởi dịch vụ IP (Hộp 19.1). Việc xác định một cơ cấu tổ chức cho chương trình như một phần của khoa hô hấp/hồi sức tích cực, phẫu thuật lồng ngực, hoặc các khoa phòng khác là quan trọng để thiết lập và phát triển dịch vụ. Cần thực hiện một phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức) kỹ lưỡng về tổ chức và chuỗi dịch vụ. Ngoài ra, cần phải phác thảo (các) địa điểm thực hiện thủ thuật và các bối cảnh lâm sàng áp dụng, chẳng hạn như nội trú hoặc ngoại trú, phòng thủ thuật, phòng mổ, v.v. Các địa điểm có thể khác nhau tùy thuộc vào nhân viên và nguồn lực, với một số trung tâm chọn có một phòng thủ thuật chuyên dụng và những nơi khác di chuyển các thủ thuật đến phòng nội soi, phòng mổ, phòng chẩn đoán hình ảnh hoặc các địa điểm khác. Điều này có thể được quyết định bởi không gian có sẵn, vị trí cố định của thiết bị, sự sẵn có của các dịch vụ hỗ trợ (ví dụ: gây mê, siêu âm, v.v.), nhân sự hoặc các yếu tố địa phương khác.

Cần thiết lập các quy trình lên lịch cho việc khám lâm sàng và thực hiện thủ thuật. Trang thiết bị, vật tư và công nghệ phù hợp cũng nên được tích hợp như một phần của phân tích này. Ví dụ, đối với nội soi phế quản, điều này sẽ bao gồm một loạt đầy đủ các ống nội soi phế quản, EBUS, tháp nội soi phế quản, các vật tư liên quan và vật tư tiêu hao hoặc bất kỳ thiết bị dự kiến nào khác, thiết bị và không gian làm sạch, và các vật tư liên quan. Một phân tích như vậy xoay quanh các chi tiết cụ thể của một thủ thuật với các thủ thuật khác nhau như nội soi lồng ngực, mở khí quản, các thủ thuật màng phổi, v.v., mỗi loại đều có những nhu cầu riêng. Tất cả những điều này đòi hỏi phải xác định phạm vi của các dịch vụ IP (Hộp 19.1) và vai trò của đội ngũ IP trong quy trình. Cần xem xét vị trí của dịch vụ IP trong việc đánh giá và quản lý ban đầu (E/M), chăm sóc chu phẫu và chăm sóc dài hạn cho bệnh nhân. Sự hiện diện lâm sàng tích cực trong môi trường ngoại trú và nội trú sẽ giúp xây dựng mối quan hệ tốt và mở rộng mạng lưới giới thiệu bệnh nhân, từ đó phát triển hơn nữa hoạt động của IP. Cũng phải xem xét hiệu quả của việc chăm sóc và tập trung hóa chuỗi dịch vụ để tránh dư thừa và sao chép thiết bị không cần thiết, như đã đề cập trước đó. Cần xác định các thành viên cụ thể của đội ngũ IP, có thể bao gồm trợ lý y khoa, điều dưỡng, kỹ thuật viên hô hấp và các nhà cung cấp dịch vụ thực hành nâng cao như điều dưỡng thực hành nâng cao hoặc trợ lý bác sĩ. Vai trò của mỗi thành viên trong nhóm cũng cần được xác định rõ ràng về mặt dịch vụ IP và trong thực hành chung.

Tiếp thị

Như đã trình bày trước đó, việc xây dựng một mạng lưới giới thiệu bệnh nhân là nền tảng để phát triển và duy trì một dịch vụ mới. Cần phát triển một chiến lược tiếp thị để nâng cao nhận thức và sự hiểu biết về lợi ích của dịch vụ IP đang phát triển. Điều này có thể bao gồm các buổi “gặp gỡ và chào hỏi” với các đồng nghiệp trong và ngoài khoa cũng như các trưởng khoa tương ứng, các đồng nghiệp bên ngoài cơ sở y tế, và bệnh nhân hoặc người đại diện của họ. Các kênh khác bao gồm các cuộc họp hoặc bài giảng giáo dục như các buổi báo cáo chuyên đề (grand rounds) với các khoa liên quan bao gồm hô hấp, phẫu thuật lồng ngực và ung thư. Sự hiện diện tích cực trong các hội nghị đa chuyên khoa, chẳng hạn như hội đồng u bướu (tumor board), cũng rất có lợi. Tương tác thường xuyên trong các hội nghị đa chuyên khoa hoặc các phòng khám chung hoặc có liên quan chặt chẽ cho phép gặp gỡ và tương tác thường xuyên với các nhà cung cấp dịch vụ khác để xây dựng mối quan hệ tốt và mở rộng mạng lưới giới thiệu. Một phòng khám đa chuyên khoa chung hoạt động rất tốt, nhưng trong một số bối cảnh, điều này có thể không khả thi hoặc không thể thực hiện được về mặt hậu cần. Trong những tình huống đó, có thể xem xét một phòng khám đa chuyên khoa ảo, là các cuộc họp hoặc phòng khám mà các thành viên có thể không giao tiếp hoặc gặp mặt trực tiếp mà thay vào đó xem xét bệnh nhân trong một bối cảnh ảo, điện tử và/hoặc riêng biệt. Một khía cạnh quan trọng khác của tiếp thị là quảng cáo. Điều này có thể được thực hiện đơn giản bằng cách dán tờ rơi, các gói thông tin hoặc các tài liệu quảng cáo khác trong cộng đồng phòng khám hoặc bệnh viện hoặc thậm chí trên các phương tiện truyền thông địa phương hoặc khu vực. Điều này cũng có thể bao gồm việc cung cấp các khóa học hoặc hội thảo giáo dục. Hơn nữa, có thể sử dụng phương pháp tiếp cận trực tiếp hơn đến bệnh nhân thông qua các phương tiện truyền thông truyền thống và xã hội cùng với các tổ chức hoặc nhóm y tế có liên quan. Điều này có thể bao gồm các cuộc phỏng vấn hoặc quảng cáo trên các trang web, blog, đài phát thanh và truyền hình để thông báo cho cộng đồng về dịch vụ IP mới.

Tổng quan Tài chính

Mặc dù một mục tiêu cơ bản của một dịch vụ mới là tạo ra doanh thu và duy trì khả năng thanh toán tài chính, điều này có thể là một thách thức trong một phòng khám IP mới. Điều quan trọng là các bác sĩ và quản trị viên phải tránh việc tách IP thành một nhóm tài chính riêng. Nó nên được phân tích như một phần của một chương trình tổng thể đóng góp đáng kể vào việc tuyển dụng bệnh nhân, doanh thu phát sinh sau đó (downstream revenue), uy tín của cơ sở và sự hài lòng của bệnh nhân. Phân tích tài chính của chương trình IP nên bao gồm khối lượng dự kiến, doanh thu, chi phí (cố định và biến đổi), lao động và vật tư (Hộp 19.2). Lợi tức đầu tư (ROI), phân tích điểm hòa vốn và các dự báo tài chính (pro forma) là những yếu tố quan trọng cần được tạo ra như một phần của việc đánh giá. Việc hoàn trả chi phí cho các thủ thuật hiện tại không hiệu quả về mặt thời gian cũng như chi phí, vì vậy cần xem xét các yếu tố khác để tạo doanh thu và giảm chi phí. Một số khía cạnh cần xem xét là trong việc chăm sóc bệnh nhân ban đầu và dài hạn, cho phép thu được doanh thu thông qua đánh giá và quản lý (E/M). Hơn nữa, doanh thu phát sinh sau đó và lợi nhuận đóng góp từ các thủ thuật như EBUS có thể được trích dẫn vì điều này đã được biết là có tác động đến các dịch vụ và thực hành bổ sung của các khoa chẩn đoán hình ảnh, phẫu thuật lồng ngực, giải phẫu bệnh và ung thư. Ngoài ra, việc tiết kiệm chi phí được mang lại bởi IP nhờ vào sự chăm sóc chất lượng cao và hiệu quả. Điều này đặc biệt quan trọng trong các mô hình chăm sóc “có rủi ro” tài chính, nơi giới hạn số tiền có sẵn để chăm sóc bệnh nhân. Địa điểm hành nghề và nhân sự là những thành phần khác cần xem xét. Việc chia sẻ không gian văn phòng hoặc khu vực thủ thuật với các chuyên gia và/hoặc các khoa khác không chỉ có thể giảm chi phí liên quan mà còn tăng lượt giới thiệu và doanh thu. Một ví dụ là chia sẻ không gian văn phòng với các bác sĩ hô hấp tổng quát hoặc các nhóm ung thư, điều này dẫn đến tăng cường tiếp cận cá nhân, sự tham gia và các cuộc thảo luận để thúc đẩy các đánh giá, thủ thuật và doanh thu hơn nữa. Một khu vực thủ thuật và/hoặc nhân viên chung có thể giảm chi phí chung, nhưng có thể mang lại những hạn chế khác, bao gồm thiếu sự quen thuộc với các thủ thuật tiên tiến, sự chậm trễ hoặc kém hiệu quả trong việc lên lịch, vì vậy việc giám sát hiệu quả và có sự linh hoạt để điều chỉnh là rất quan trọng.

TRANG THIẾT BỊ

Liên quan đến các mục tiêu đã nêu ở trên, nhu cầu về trang thiết bị liên quan cần được đánh giá và lên kế hoạch một cách chiến lược. Chi phí ban đầu để có được và bảo trì thiết bị có thể tốn kém. Chi phí trực tiếp sẽ bao gồm thiết bị và các vật tư liên quan (như kìm sinh thiết, kim, v.v.), trong khi chi phí gián tiếp sẽ bao gồm các chi phí liên quan đến nhân viên, không gian, lưu trữ và quản lý. Cần áp dụng một lý do hợp lý để đánh giá nhu cầu thiết bị về sự cần thiết y tế để tránh sử dụng sai mục đích các quỹ cho thiết bị sẽ hiếm khi được sử dụng. Việc hiểu rõ mức hoàn trả cho mỗi thủ thuật của cả bác sĩ và đặc biệt là của cơ sở y tế có thể giúp lập kế hoạch cho các chi phí trong tương lai và thời gian để hoàn vốn mua sắm và duy trì nhu cầu vật tư.

ĐỘI NGŨ PHỔI CAN THIỆP

Một đội ngũ IP chuyên trách giúp nâng cao hiệu quả của dịch vụ IP. Một đội ngũ có kinh nghiệm sẽ quen thuộc với các sắc thái và chi tiết cụ thể của từng trường hợp và giúp tránh sự chậm trễ và giảm năng suất. Các thành viên và vai trò của đội ngũ IP cần được xác định rõ ràng để tránh bỏ sót hoặc trùng lặp các bước. Một đội ngũ IP có thể bao gồm điều dưỡng, kỹ thuật viên hô hấp, trợ lý y khoa và các nhà cung cấp dịch vụ thực hành nâng cao với những lưu ý đáng chú ý cho mỗi vị trí. Điều dưỡng có thể tham gia vào tất cả các giai đoạn chăm sóc, bao gồm đánh giá ban đầu, chu phẫu và theo dõi sau đó. Kỹ thuật viên hô hấp chủ yếu tham gia vào giai đoạn chu phẫu, mặc dù bị hạn chế bởi việc không thể thực hiện an thần. Các nhà cung cấp dịch vụ thực hành nâng cao có thể tham gia vào tất cả các giai đoạn chăm sóc và tăng cường hơn nữa dịch vụ IP bằng cách cung cấp một số dịch vụ thủ thuật, phân loại và chăm sóc theo dõi trong nhiều bối cảnh, cả phòng khám ngoại trú và dịch vụ nội trú. Đội ngũ nên được phát triển dựa trên các nhu cầu cụ thể, năng lực của thành viên và các mô hình hành nghề tại địa phương.

GIÁM SÁT

Sau khi bắt đầu một chương trình, nhiều yếu tố cần được đánh giá trong quá trình theo dõi để đảm bảo chương trình đang đạt được các mục tiêu ban đầu và để định hướng bất kỳ thay đổi nào nếu cần. Các đánh giá định kỳ sẽ bao gồm các loại và số lượng thủ thuật, các chẩn đoán liên quan, tỷ lệ chẩn đoán thành công và các biến chứng, cũng như các chỉ số khác như thời gian và hiệu quả thủ thuật. Loại và số lượng các lượt giới thiệu bệnh nhân nội trú và ngoại trú mới và các lần khám lâm sàng theo dõi cũng có thể hữu ích trong việc định hướng dịch vụ. Các biện pháp tài chính cần theo dõi sẽ bao gồm doanh thu dịch vụ, các khoản hoàn trả cho dịch vụ lâm sàng và thủ thuật, cũng như chi phí lâm sàng và thủ thuật. Những người tham gia vào chu trình doanh thu của việc thanh toán và thu tiền phải có sự hiểu biết sâu sắc về cả việc thanh toán và hoàn trả chung cùng với các khía cạnh đặc thù của IP. Sau khi được thu thập, những dữ liệu này nên được đánh giá để tìm ra các lĩnh vực có thể cải thiện. Tại sao một số thủ thuật lại phổ biến hơn và những thủ thuật khác lại ít hơn? Có phải là do thiếu nhu cầu đối với một số thủ thuật hay cần phải giáo dục nhiều hơn trong mạng lưới giới thiệu? Tỷ lệ thành công có như mong đợi không? Quy trình có thể hỗ trợ tỷ lệ thành công tốt hơn, hiệu quả lên lịch và tăng sự hài lòng cho bệnh nhân và nhân viên không? Việc thanh toán có được thực hiện chính xác và kịp thời không? Các thủ tục tiền chứng nhận và khiếu nại có được thực hiện đúng cách không? Có một mô hình từ chối nào cần theo dõi trực tiếp với một công ty bảo hiểm để tránh các vấn đề trong tương lai không? Đây là một số câu hỏi mà một chương trình thành công liên tục khám phá và sử dụng để hoàn thiện quy trình.

TÓM TẮT

Việc phát triển một chương trình IP vừa thách thức vừa thú vị. Việc mang các dịch vụ cần thiết đến một cơ sở y tế mà có thể chưa hiểu rõ về nhu cầu có thể cải thiện đáng kể việc chăm sóc bệnh nhân, chất lượng và trải nghiệm. Nó có thể nâng cao uy tín và số lượt giới thiệu đến một cơ sở hoặc phòng khám. Việc đánh giá trung thực các nhu cầu, lập kế hoạch cho việc giới thiệu đúng đắn các công nghệ và chương trình mới, và sẵn sàng thay đổi khi nhu cầu phát triển là tùy thuộc vào dịch vụ IP và các nhà quản lý của họ. Việc có công nghệ mới tự nó không phải là một mục tiêu. Yêu cầu trang thiết bị sẽ mang lại lợi ích cho bệnh nhân và cơ sở y tế và thực hiện lời hứa về một chương trình mới quan trọng hơn là chỉ cung cấp một thủ thuật cụ thể. Việc phát triển một chương trình IP đòi hỏi sự tập trung và nỗ lực, thường là phải thuyết phục mọi người về một nhu cầu có thật nhưng họ không nhận ra là nó tồn tại. Thành công trong việc xác định và đáp ứng nhu cầu đó tự nó đã là một phần thưởng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Desai NR, French KD, Diamond EJ, Kovitz KL. Value-based proposition for a dedicated interventional pulmonology suite: an adaptable business model. Chest. 2018;154(3):699-708.
2. French KD, Desai NR, Diamond E, Kovitz K. Developing an interventional pulmonary service in a community-based private practice: a case study. Chest. 2016;149(4):1094-1101.
3. Assessing the industry using Porter’s five forces. Vet Rec. 2014;174(Suppl 1):3-4.
4. Kessler E, Wahidi MM. The business of bronchoscopy: how to set up an interventional pulmonology program. Clin Chest Med. 2018;39(1):239-243.
5. Beheshti MV, Meek ME, Kaufman JA. The interventional radiology business plan. J Vasc Interv Radiol. 2012;23(9):1181-1186.
6. US Small Business Administration. Write your business plan. https://www.sba.gov/starting-business/write-your-business-plan; Accessed 06.24.2017.
7. Colt H. Development and organization of an interventional pulmonology department. Respirology. 2010;15:887-894.
8. Pastis NJ, Simkovich S, Silvestri GA. Understanding the economic impact of introducing a new procedure: calculating downstream revenue of endobronchial ultrasound with transbronchial needle aspiration as a model. Chest. 2012;141(2):506-512.
9. Kruklitis R, French K, Cangelosi MJ, Kovitz KL. Investing in new technology in Pulmonary Medicine – navigating the tortuous path to success. Chest. 2017;152(3):663-671.

BẢNG CHÚ GIẢI THUẬT NGỮ Y HỌC ANH VIỆT